2012年“8·15苏东大战”之后，苏宁董事长张近东说了一句意味深长的话：“电商价格战是一个伪命题，大家最终比拼的是供应链”。英国著名的供应链管理专家马丁·克里斯托弗（MartinChristopher）早在1992年就说过类似的话，“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

　　2019年的苏宁依然引人注目，不过，早已启动供应链变革、实现全渠道同价的苏宁易购并非本年6·18促销战的主角；令人啼笑皆非的是，至少在表面上，其它的电商也不是。多年以后，如果人们回忆起2019年盛夏，大概少有人能记住天猫、京东、拼多多们自说自话的销售数据，这并非惨烈的电商竞争，不值得置评，实在是因为家电巨头们打出了令人叹为观止的公关明牌，占据了各类媒体的版面，从广告传播效果上，堪称集体性的“神来之笔”。

　　古往今来，“商场如战场”、“同行是冤家”这样的语句在中国妇孺皆知。格兰仕以“不畏义死，不荣幸生”的勇气，在拼多多的支持下，呐喊疾呼被压迫的同行“联合起来抵抗不公”，换来了监管部门对“二选一”问题的调查介入，不过，一直冷处理的天猫未必没有话说，孰是孰非，见仁见智，预料这出“秋菊打官司”还远没到谢幕的时候。相比之下，另一块场地上的格奥之争则显得有理有利有节，没那么多口水，格力对近两年迅猛崛起的诉讼老对手奥克斯“虚标能效”的凭证举报和投诉，除了迎来对手向公安机关报案外，同样也获得了政府监管部门的调查介入，个中是非，还要等待权威部门的量裁。总之，6·18虽已成过往，但事儿还没完。

　　中国消费者已对电商创造的购物狂欢节习以为常，盛夏之后还有“双11”、圣诞……日子还会继续，赶在6·18进行如此热闹的短兵相接，料想并非临时起意。因为比起一时的销量，渠道、品牌、声誉才是企业的长期、核心资产，“赌长博短”，应该不是这些身经百战的家电巨头们的初衷，最多算是“长短兼顾”罢了。

　　从《战略节奏》的视角看，纷繁多彩的产品市场竞争只是产品、资源、股权三个市场全面竞争中的一隅。在家电产业正从传统制造走向智能化、互联网化，国产品牌引领者们纷纷探索国际化、多元化的当下，张近东的那句“名为价格战，实拼供应链”的判断显得更加接近本质。“莫为浮云遮望眼”，本文从中国家电产业价值链的发展和市场变化入手，透过热闹的公关战，试图圈出几个中国家电产业“有什么、缺什么、怕什么”的重点，希望对从业者和读者多少有些思考价值。

　　走过的路

　　家电产业是中国最早进入全面市场化、国际化的机电产业。自上世纪80年代末起经历了充分的竞争和产业洗礼，形成了今天这样行业集中度高、全价值链掌控度强、领先企业优势突出、具有相当国际竞争力的优势产业，是毫无争议的“中国制造”的代表。

　　以家用空调为例，据统计，在国内市场上，2018年格力、美的、海尔三个品牌的占有率（CR3）已经超过了70%，算上奥克斯、格兰仕等其他7个国产品牌，CR10则高达95.17%；格力、美的等主导厂商都已经实现了全产业链掌控，在核心部件压缩机领域，美的旗下的美芝、格力旗下的凌达以及参股的海立高居世界产量的前三位，总份额超过了2/3；算上出口，2017年中国制造的空调全球总销量接近1.1亿台，超过了全世界总销量的80%；格力、美的、海尔都已进入世界家电产业领导者的行列。

　　哈佛大学波特教授在他1990年出版的著作《国家、蚬华等外资品牌挤出了中国市场，将曾经相当于城市职工一年工资的奢侈品变成国民商品和“小家电”。如今，全世界每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。

　　有什么

　　总体上，中国家电产业“家境殷实”。简单做些盘点，可以清楚的看到，除了本土市场的庞大需求规模和购买力，中国的家电产业至少还拥有以下几个鲜明的优势。

　　第一，超大规模制造能力和产业集群支撑

　　依托全球最大规模的家电需求市场，中国已经构筑起了全球最大的一张家电制造网络体系。以家用空调为例，中国空调产量占全世界的80%，中国消费市场本身则超过了全世界的40%。如此巨大的规模，与中国空调产业独一无二的庞大产能基础密不可分。格力、美的、海尔三大企业的总产能达到了1.5亿台左右，仅格力一家就超过了6500万台。

　　不仅规模巨大，伴随智能化、高能效、高端产品需求的增长，“中国产能”的产品质量在总体上也完成了跨越。在节能、制冷效果、舒适度、静音等多个方面，中国品牌的综合性能都已经达到了国际先进水平。

　　几十年中，中国已经形成强大的家电产业集群。以白色家电为例，以格力、美的为中心的珠三角，以海尔、海信和澳柯玛为中心的环渤海地区产业集群优势明显，中山市的家电产业链、南头镇的冰箱产业链、东凤镇电风扇产业链，都是世界第一。

　　第二，激烈竞争中锻炼出来的精益制造和规模经营能力

　　由于在进口替代、成本领先、规模制造等诸多方面极富代表性，对当前阶段广大中国制造业的整体提升而言，格力、美的等家电厂家的实践经验可能比华为等科技型企业、BAT等互联网公司更有借鉴意义。

　　2018年，在全面系统总结自身实践经验的基础上，格力推出了《格力模式》，提出了“坚守专注主义、倡导三公三讲、遵循八严方针、以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动……坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造……”的“格力之道”，很值得一读。实际上，中国空调产业产能的提升，并不是完全由基地数量、生产线数量决定的。制造体系的精益化改造、机器人的大范围应用、信息化、数字化、智能化的系统性引入和发展等也都是高质量制造能力的支撑。对质量保证、成本控制、流程优化、制度与人才、组织文化等管理因素的极致追求和持续提升，正是具有普适价值的可持续竞争力的来源。

　　另一方面，超大规模制造需要超大规模经营与管理，这也是家电领先者的核心能力之一。格兰仕“价格屠夫”绰号的背后，其实是对规模经济与规模管理的深刻理解与有节奏的坚决执行。当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本线以下；而当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线之下；当韩国同行遭受欧美市场反倾销调查之际，能够抓住机会一举完成国际市场上的替代……这种能力并非格兰仕所独有。可想而知，面对奥克斯的竞争，格力其实完全有能力凭借规模优势推出低价产品来应对，可见，问题不在产品和制造本身。

　　第三，传统价值链的全面掌控和行业领军企业的强大实力

　　“格力，掌握核心科技”的广告已经深入人心，在空调领域，核心科技指的是以压缩机、变频器为代表的价值链上游的关键零部件，其中压缩机占制造成本的30%-40%。因为在相关技术领域的持续投入和商业化成果，格力先后多次获得过“国家科学技术进步奖”和“国家技术发明奖”；更重要的是，历经艰难与波折之后，格力牢牢的掌控了产业链的话语权，获得了持续性技术改善和产品创新的能力，规模效应和成本优势也更加明显。

　　其实，掌握技术的不止是格力，美的旗下的美芝，已经是世界最大的空调压缩机供应商。正因为中国家电领军企业对产业链上游技术和能力的追求和投入，在家电领域总体上已经不存在“卡脖子”的核心零部件问题了。

　　如果说空调领域总体来说在过去几十年里技术本身变化不大，给了中国企业向上追赶的机会，那么，即使是在比空调结构更复杂、技术发展也更快的冰箱、彩电等领域，中国企业的技术基础同样也已十分坚实。通过并购等方式，海尔已经在美、日、韩等地建起了多个研发中心，以全球研发中心为基础，海尔能够整合全世界的资源，围绕需求不断进行产品优化和开发。在彩电领域，尽管在2000年前后从CRT到液晶显示器的转换阶段中国产业曾经一度陷入被动，随着京东方、华星光电等液晶面板企业的崛起，中国电视产业的技术短板也已消弭。

　　向产业链的下游看，通过在一二线城市与苏宁、国美等连锁零售企业的合作，在其它市场自建多层级分销渠道，格力、美的、海尔等巨头都已经将渠道主动权把控在自己手中。这种全产业链的掌控，支撑行业内崛起了多个销售额超过千亿的领军企业，凭借自身的优势积累和持续创新，引领全行业不断进步。

　　第四，在国内市场的品牌优势与在国际市场的产业链合作经验

　　根据中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心的数据，2018年，空调、冰箱、洗衣机等细分市场上，国产品牌份额分别达到了90.8%、76.8%、63.8%。在技术更新最快、竞争最激烈的彩电领域，海信、TCL、小米等国产品牌也不落下风；若将被富士康收购的夏普也视作国产品牌，则该领域的国产品牌优势已十分明显。在规模庞大的中国市场上赢得品牌优势，这是中国家电企业探索多元化、开拓海外市场的底气和资本。

　　在海外市场上，中国家电产业在以高质量的产能参与全球产业链合作方面经验丰富。以微波炉为例，从1999年开始，格兰仕就成为欧美日跨国公司的代工厂，在吸收先进生产和管理经验的同时，借助国际品牌和渠道网络，拓展了全球市场。近年来，海尔、美的、海信等家电企业频频参与对美、日等国际品牌的跨国并购，一方面夯实自己身的技术基础，另一方面，也是借助国际品牌的影响力和海外渠道，加快深耕国际市场的步伐。

　　缺什么

　　尽管存在着诸多“家底”，放在处于信息技术变革和全球化的全视阈格局下，除了作为后发国家、追赶型产业普遍存在的原创性技术不足外，仍然能够看到中国家电产业在其他方面的突出短板。

　　第一，有渠道，缺效率

　　渠道在白色家电品牌高度集中的格局的形成过程中起到了重要作用。中国城市化率的大幅度提升总体上慢于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家电的普及。在苏宁、国美这样的家电连锁企业形成优势之前，产能持续扩张的格力、美的等企业已经建起了多层级的深度分销体系，实现了全国性的覆盖与扩张，构建起了渠道壁垒和控制权。由于大型家电连锁零售企业无法深入到三、四线城市，家电巨头们的渠道优势就更加明显。

　　然而，伴随着层层压货、多级分销体制的必然是较高的成本。在空调领域，制造成本只占空调售价的四成，传统多级分销链条则在价值分配中占了相当大的比重。

　　另一方面，同样由于多层分销的长链条，各环节间的信息脱节、传递迟缓、反应低效，空调产业的库存问题一直是业内的关注的热点。若库存不足，则面临旺季断货风险；若库存过大，则一方面是成本压力，另一方面还要面临原材料降价和新品上市所带来的贬值风险。

　　第二，有市场，缺用户

　　在近十年来的电商崛起之前，中国消费制造业的普遍模式是出售给下游经销商，以实现快速资金回笼、投入再生产循环，这其实也是前文所述家电分销体制的本质。

　　厂商与消费者脱离的结果是不能快速和有效感知需求变化，更无法获得产品在售后使用过程中的实时数据，进而不能提供及时有效的维护和服务，进一步强化了商品的的“低频”属性。分销商、零售商的任务是完成销售，其实并不能对把握消费者需求、帮助厂家进行持续性的产品创新做出切实贡献，加剧了家电企业“有市场、无用户”的局面。

　　在今天这样一个市场饱和、竞争激烈、消费者需求日益个性化、多样化的“分众”时代，缺乏用户经营能力将是一个致命的短板。如果不能找到解决途径，曾经处于优势地位的企业也有可能走向衰落，沦为被整合的对象。

　　第三，有品牌，缺诚信

　　格力的“凭证举报”将企业的信誉放在了聚光灯下，董明珠“欢迎社会监督”的声明展示了极强的内外部实力和满满的自信。格力的行为与其领导人张杨的个性、人格化的企业品牌营销策略有关，但如此这般不留余地的打公关牌，在家电领域还没有第二家。

　　此前，董明珠曾多次空开抨击美的“一晚一度电”的“欺骗性”广告。不过，2016年，这两家之间也曾互相举报对方“国家科技进步奖”项目涉嫌造假，并分别起诉了对方。

　　海信掌门人周厚健的公开抨击也曾备受关注：“白电这个行业是一个烂透的行业，是一个完全没有实话的行业，可以说讲假话比讲真话还滋润。比如说标的节电是多少，一天多少度，没有一个是真的。再比如，我们开发出一个一天2.5度的空调，别人是3度5度，但是他可以标我是2度，如果你不让我造假，我们马上就死。这个行业完全是假话充斥，我就不知道为什么不制裁这样的行业”。

　　家电属于有一定技术含量的消费品，除了可感知的功能性质量外，消费者难以清晰获知内部的具体技术信息，加之“节能惠民政策的补贴”等产业政策的介入，在利益面前，家电行业整体的“诚信”答卷存在瑕疵。

　　“走捷径”可以理解，但这样的路径依赖在市场饱和、更加考验内功和创新能力的时代里，从长期看，得不偿失。

　　第四，有硬实力，缺软实力

　　仍以家用空调为例，全球市场目前有空调品牌数百个，在欧洲、北美、日韩、中东、南亚等主要空调市场，尽管大多数产品都标有“MADEINCHINA”，但中国品牌的曝光度仍十分有限。据统计，从海外市场来看，中国品牌虽然在呈现增长态势，但从整体上来说，比重仅为三成左右，这与中国空调产业的实力是不相称的。

　　从OEM形式的产能出口走向突出品牌、掌握渠道的全产业链影响力的提升，中国企业在“以硬补软”、走向世界的路上仍然任重道远。

　　怕什么

　　随着国内市场从增量走入存量，走过30年大发展的中国家电产业，目前正在格力、美的、海尔等领军企业的带领下探索多元化、国际化的路径。

　　2018年，格力宣布要从单一的空调业务转型成为一家多元化、科技型的全球工业集团，除了继续在空调领域做深、做精、保持引领，还开始布局生活家电、高端装备和通信设备业务。同在珠三角的美的则早已成功走上了多元化、国际化、互联网化的道路，2017年其海外业务占比已高达43%，新建产能主要投入到了印度等海外市场。

　　不过，作为家电巨头们根据地，已进入存量、换机时代的国内家电市场仍是他们不容有失的“后院”。结合前文所述的短板，可以看出巨头们的几点担忧与应对之道。

　　第一、陷入“渠道锁定”所导致的市场颠覆

　　空调是格力“永远的主业”。但是，正因为存在着渠道分销链上的低效，随着家电线上零售的不断渗透和下沉市场深入，空调产业价值链的下游正遭受着“结构性的重构”。因掌控线下分销渠道而崛起的格力也因“系统锁定”，面临着多年前苏宁线上线下“左右互博”般的矛盾与挑战。

　　奥克斯成立于上世纪90年代中期，但真正崛起则与B2C电商、特别是近年来电商的下沉市场渗透同步。从2017年起其线上销量就已经位居行业第一，总销量则逼近行业前三。正如本文开头所引述的张近东的话，价格战是伪命题，真实的比拼是供应链。奥克斯的低价实力来自于上游零部件的通畅供给与下游电商渠道的低成本与高效率，而这种低成本与高效率恰恰满足了下沉市场的需求，其结构性的优势恰恰凸显了格力等传统巨头线下渠道的劣势，这是格奥之争的根本原因。

　　这样的对比，恰如克里斯滕森教授在《创新者的窘境》里所描绘的强者的“系统锁定”与弱者的“低端逆袭”，也正是朱恒源教授在《战略节奏》中所指出的产业演变过程中的“结构洞”机会。

　　同样，格兰仕的“秋菊打官司”也是因为渠道的结构性矛盾。众所周知，近三年崛起的拼多多放大了“社交电商”这一新物种，其耕耘下沉市场所凭借的低价格并非来自电商的恩惠，而是因为大股东腾讯所提供的低成本微信流量，构成了对京东、天猫等主流平台“高价流量”的结构性优势。对格兰仕来说，跨平台销售产品，“同价不对，不同价亦不对”，拼多多以及下沉市场还不足以消化其巨大的内销产能，这种两难的尴尬境地，反映了长期以来格兰仕等品牌商（其实准确地说是制造商）对价值链下游经营、管理能力的不足。

　　采用非市场策略、竞争性公关的方式固然能够短时间影响市场情绪，但是，从长期看，互联网所带来的产业链效率的提升、商业模式的持续演化是必然，无论是格力还是格兰仕，巨头们应对结构性变化发生时的价值链经营能力仍必须进化。

　　第二、“用户脱离”导致的跨界颠覆

　　无疑，格力手机尚未获得市场意义上的成功。但是，格力的手机并非“手机”，而应被视作其在IoT智能家电操控平台上的努力，志在与其在冰箱、洗衣机、小家电、热水器方面的全面投入形成协同。海尔在智能家居方面的拓展众所周知，同样努力的还有美的。2018年，美的IoT公司持续加大了智能家电的技术研发和布局，拓展外部生态，扩大了连接入口，完成了与阿里云、天猫、华为、OPPO、VIVO等多方合作项目的上线，积极参与到了IoT相关标准的建设工作。

　　长期“有市场、缺用户”的家电产业，面对小米这样标榜“智能硬件+互联网+新零售”、天然直联用户、有能力全生命周期管理的跨界者时，无法不提高警惕。几年前，“华为造电视”这样的新闻是难以想象的，但是，今天人们已不再吃惊。随着华为品牌的如日中天和自身消费者业务的发展壮大，沿着“手机+操作系统+芯片+内容生态……”的路延伸下去，跨一步进入智能家居已没有市场障碍。虎视眈眈的还不只是制造业，苏宁在并购PPTV时便已经表露了介入“全用户生命周期”的意图，拼多多近期也宣布了与JVC母公司兆驰股份开展C2M合作的计划，随着直面消费者的零售端从业者不断加深其互联网化深度、发展“智慧零售”，他们基于消费者和用户优势进一步向产业链上游拓展业务已非神话。

　　伴随信息技术的飞速发展，家电产业的逻辑正在发生深刻的变化。站在这样的角度回头再来看6·18的公关战，也许能够透过格力、奥克斯、格兰仕、拼多多与天猫们的发声，以及美的、小米、苏宁、海尔们的闷声快跑，读出更多的内容。

　　（崔桂林、王盼系清华大学全球产业研究院研究员）